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Selektive Vertriebsvereinbarungen - ein (stumpfes) Schwert gegen Amazon

verfasst von Martin Groß-Albenhausen am 8.8.2013

Ob Möbel oder Mode oder Sportartikel oder Kosmetika: Selektive Vertriebsmodelle sind kein neuer Hut. Aktuell werden Sie allerdings als Hebel der Hersteller gegen Preisverhau und Entwertung durch E-Commerce im Allgemeinen und Online-Marktplätze im Besonderen gehandelt. Die stationären Händler nehmen sie positiv auf, mit einem etwas skeptischen Blick allerdings auf die eigenen Aktivitäten der Marken im Internet. Derzeit bewegt dies vor allem den Sport- und Outdoor-Markt: ASICS, adidas, Deuter, LOWA, Mammut, sie alle verbieten oder erschweren den Absatz über „offene“ Plattformen. Das Thema bebt und buzzt, zuletzt auf der OUTDOOR-Messe im Juli.

Nun bin ich ein ausgewiesener Fan von Spezialversendern, oder besser noch: interaktiven Facheinzelhändlern. Ob sie nun Bleistifte verkaufen, Kakteen, Elektronika oder eben Sportartikel. Und da ich weiß, wie viel Aufwand in die Entwicklung guter Beratung im Handel – auch und gerade im Internet – fließt, ist eine Förderung solcher Exzellenz der kleinen Spezialisten nicht zu verachten. Sind aber die derzeit diskutierten Maßnahmen darauf ausgerichtet, solche Unternehmen gezielt im Web und letztlich auch stationär zu unterstützen?

Vordergründig geht es beim selektiven Vertrieb um die Sorge der Marken (und vieler stationärer Händler) vor Imageverlust, Preisverhau und Beratungsklau. Weniger laut ausgesprochen geht es m.E. auch und gerade um die Rückgewinnung von Kontrolle. Die Umwälzung im Einzelhandel hat die alten Mechanismen ausgehebelt und erzeugt, was Günter Weigl von Adidas als „Overselling“ bezeichnet: Es ist zu viel Ware im Markt, weil mehr Händler mehr Ware bestellen, um in mehr Kanälen eine stagnierende Nachfrage zu bedienen. Durch den Ausschluss bestimmter Vertriebswege wird die Angebotsmenge im Handel reduziert.

„Wenn wir ehrlich sind, war der Abverkauf über offene Onlinemarktplätze ein praktischer Kanal, um Altware loszuwerden. Früher war das der klassische Schlussverkauf auf der Fläche. Allerdings hat dieser Abverkauf im Internet derartige Dimensionen angenommen, die nicht mehr tolerierbar sind. Es hilft keinem Beteiligten auf Dauer, wenn Ware online verhökert wird. Unser Ansatz ist ein anderer: Wir wollen in Partnerschaft mit dem Handel erreichen, dass keine Übermengen mehr entstehen.

Zugleich heben einige Marken die Mindest-Abnahmemengen an, um „Cherry-Picking“ zu vermeiden – und gehen ganz offen davon aus, bis zu einem Viertel der bisherigen Vertriebspartner auszulisten. Diese Maßnahmen sollen den Facheinzelhandel stärken, nicht nur stationär. Den Weg dorthin erläutert Weigl für sein Unternehmen so: Adidas berechnet für Händler das mögliche Potential auf Grundlage der Filialen bzw. Verkaufsfläche, dem Adidas-Sortimentsanteil und der Handelsspanne. Dadurch errechnet sich „ein Korridor, in dem sich nach unserer Einschätzung angemessene Ordermengen bewegen können“. Wer darüber hinaus ordert, steht im Verdacht, die Ware unkontrolliert zu tendenziell günstigeren Preisen in den Markt zu geben (Graumarkt).

Hier wird es meines Erachtens bedenklich. Ich weiß nicht, ob und in welcher Weise Hersteller demgegenüber die Online-Verkaufsfläche berechnen: die Werbeinvestitionen, die Links des Händlers, seinen Pagerank in Bezug auf Marke und Sortimentsdetails (Laufschuhe o.ä.)? Oder werden diese Parameter ignoriert? In jedem Fall fehlt in der Diskussion jeder Bezug auf Conversion-Faktoren wie „Lieferfähigkeit“, die z.B. durch höhere Bevorratung erreicht wird.

Anders gesagt: Wenn ein durchschnittlicher stationärer Händler mit der normalen Bestückung aufgrund der Ladenflächen ins Netz geht, muss er zwangsläufig ans obere Limit, sonst wäre er häufig online mangels Lieferfähigkeit nicht konkurrenzfähig. Wie passt das mit knapperer Bestückung zusammen? Mindestens darauf müssen die Marken eine Antwort geben.

Oder nehmen wir den Ratschlag, den die Verbundgruppe Intersport kleinen Händlern gibt, die aufgrund von höheren Mindestabnahmemengen im Rahmen des selektiven Vertriebs eine Marke nicht mehr führen können – es sei denn sie nutzen den zusätzlichen Abverkauf über Markplätze: Auf die Marke verzichten (TextilWirtschaft 29/2013, S. 44). Das wiederum führt nach den Spielregeln der Suchmaschinen-Ökonomie gleichfalls zu einer geringeren Relevanz und macht es für den kleinen Händler noch schwerer, seine teure Beratungsleistung online und auf der Fläche hereinzuverdienen.

Wie stark die Einflussnahme der Marken gehen kann, zeigt die Fenix-Gruppe. Wer deren Marke Fjällräven verkaufen will, braucht einen Laden. Und nicht nur das: „Um ein gewisses Maß an Beratung zu gewährleisten und die Produkte unserer Marken richtig darzustellen, verlangen wir das Vorhandensein eines realen Ladengeschäfts für den Verkauf. Dessen Absatz muss in einem angemessenen Verhältnis zum Absatz online stehen“, so Alex Koska, Vice President Global Sales der Fenix Outdoor AB, im Interview mit dem Sport&Mode-Magazin. Alibi-Outlets gelten also nicht.

Nicht alle Marken gehen so weit. Der Verkaufsleiter der Outdoor-Marke Lowa, Matthias Wanner, hält nichts davon, ein stationäres Geschäft zur Voraussetzung für die Belieferung zu machen. Ähnlich sieht es die Oberalp Group (Salewa), die die Transparenz des Internet akzeptiert und neue Richtlinien für die Zusammenarbeit im digitalen Handel erarbeitet.

Selektiven Vertrieb, der das Warenangebot im Internet zugunsten der stationären Händler einschränken soll, halte ich für eine Sackgasse, wenn so die Sichtbarkeit der Händler reduziert wird. Dieser Ansatz ignoriert die massiven Veränderungen in der Customer Journey, die nun einmal im Web beginnt und vom Händler verlangt, dort präsent zu sein.

In vielen Fällen ist es sogar fatal, krampfhaft mit „Multichannel“ zu argumentieren, oder –noch schlimmer – die Kunden mit solchen Instrumenten in tradiert-rechenbare und kontrollierbare Kanäle lenken zu wollen. Der Kunde wählt seinen Einkaufsort, und dass es in vielen Fällen Amazon ist, hat zunächst nichts mit dem Preis zu tun, sondern mit dem Gesamtpaket. Fragwürdig sind Amazons Preis-Klauseln, aber dieses Verhältnis von Amazon und den Marktplatz-Teilnehmern wird von selektiven Vertriebsmechanismen nicht tangiert.

Gute Beratung, das müssen die Marken akzeptieren, erfolgt für immer mehr Kunden durch den Kunden, und nicht mehr ausschließlich durch den Berater im Laden. Nicht mehr die Marken-treue Schulung und Beratung auf Grundlage des im Laden verfügbaren Sortiments ist glaubwürdig, sondern für viele eher die – scheinbar – neutrale detaillierte Kundenbewertung.

Das ist kein Argument gegen selektiven Vertrieb an sich. Aber wenn schon Selektion, dann nicht nach Vertriebsweg, sondern nach Qualität und Performance. Heißt:

  • Wie und mit welchen Daten unterstütze ich die Händler am besten, dass sie auch im Internet durch Exzellenz brillieren? HD-Daten im Shop als ein Element hochwertiger Markenpräsentation, wie z.B. Runners Point sie online bietet, kosten Geld.
  • Welche Logistikleistungen biete ich, damit Händler mit geringerem Risiko die nötige Sichtbarkeit qua Lieferfähigkeit erhalten?
  • Welche Services ermöglichen Verbundgruppen, einschließlich Zahlungsabwicklung?

Damit sind wir wieder bei einem meiner Lieblingsthemen: Der Datenbasis, die den Händlern zur Verfügung gestellt wird. Und der Daten, die zur besseren Steuerung an die Hersteller zurückgespielt werden. Im ersten Fall geht es um Daten-Harmonisierung als differenzierende Leistung für Spezialisten und spezialisierte Marktplätze. Mit einem haben die Markenhersteller nach meinem Eindruck recht: Technisch und optisch mögen die Aggregatoren etwas hermachen. Aber im Detail herrscht dort oft Kraut und Rüben bei den Produktdaten. Konsistenz ist aber die Basis guter Beratung im Internet. Initiativen wie „Trusted Source of Data“ unseres Preferred Business Partners GS1 kommen ja nicht aus heiterem Himmel.

Im anderen Fall geht es darum, gemeinsam mit den starken Online- und Multichannelhändlern zu agieren. Um noch einmal Weigl zu zitieren:

„Das A und O ist nach meiner Meinung aber, dass wir den Datenfluss zwischen Marken und Handel verbessern, so dass Bestellungen auf gesicherter Abverkaufserfahrung erfolgen. Und somit die Wahrscheinlichkeit steigt, dass der Händler die georderte Ware auch schnell verkaufen kann.“

Das ist nichts anderes als die alte Formel des Category Management. Da sind wir wieder bei dem Thema, das ich vor einigen Monaten hier aufgeworfen habe. Und weil der größte Teil der Einkaufsvorgänge heute online startet, wie unzählige Studien beweisen, würden Adidas und die anderen Markenhersteller die Datenbasis verkleinern, wenn das Internet und die Plattformen nicht immer stärker einbezogen wird.

In Japan übrigens ist Adidas selbst auf der stärksten Verkaufsplattform Rakuten mit eigenen Shops für Adidas und Reebok aktiv. In anderen Branchen sprechen Markenhersteller auch hierzulande die Bedeutung der Marktplätze offen aus. So Marek Sandrock von Philips Consumer Lifestyle in der aktuellen Ausgabe der InternetWorld Business (16/13):

„Amazon ist das Google der Produktsuche geworden. 50-60 Prozent aller Produktsuchen beginnen hier. Damit ist Amazon für uns eine Markenplattform, eine Informationsplattform und auch eine Controlling-Plattform, weil wir sehr viele Daten einsehen können, die bei Amazon stattfinden.“

Ich zweifele daher, ob selektive Vertriebsvereinbarungen dem stationären Handel auf Dauer helfen. Nur bessere Online-Peformance wird die Rolle der Händler im Kräfte-Parallelogramm von Handel, Marken, Marktplätzen und Kunden stärken.

Der selektive Vertrieb ist ein zentrales Thema auf dem etailment Summit 2.013. U.a. werden wir darüber mit Michael Rupp, dem CEO von Jack Wolfskin, sprechen. Über die Strategie von Philips hören Sie mehr von Marek Sandrock. Jetzt anmelden unter www.etailment-summit.de!

Martin Gross-AlbenhausenPermalinkKommentare 0
Tags: selektiver vertrieb, onlinehandel, stationärer handel, marken, outdoor, beratung, verbundgruppen
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Gibt es ein Leben nach Amazon?

verfasst von Martin Groß-Albenhausen am 28.06.2013
Marktentwicklung von Amazon gemäß bvh-TNS-Umfrage seit 2006. Angegeben sind die prozentualen Nennungen von Amazon und anderen großen Versand- und Online-Anbietern als Einkaufsort innerhalb der Befragungsperiode.

Was für viele Einzelhändler „das Internet“, ist für viele Shopbetreiber Amazon. Umsätze gravitieren in Richtung des weltgrößten Onlinehändlers, der scheinbar alles richtig macht. Jede Innovation, ob Marktplatz oder Services, steigert die Anziehungskraft. Und die Grafik oben zeigt genau diesen Effekt, der schon viel früher eingesetzt hat, als er von vielen wahrgenommen wurde: Ich habe aus unseren Umfragen hier nachgezeichnet, wie oft Amazon und andere Top10 Onlinehändler als Kaufort genannt wurden, über alle Warengruppen hinweg. (Zalando ist zu jung, um hier aufzutauchen, deshalb habe ich sie um der Kontinuität willen nicht ab 2010 hinzugefügt.)

Wohlgemerkt, wir erheben keine Stichtagszahlen, sondern befragen kontinuierlich das ganze Jahr über. Und wir können damit auch zeigen, wie Amazon seit 2006 Kategorie um Kategorie nicht ein, sondern DER Universalversender in Deutschland geworden ist. Die zweite Grafik zeigt, wie fast in jeder Kategorie nach anfänglich linearem Wachstum eine exponentielle Steigerung erfolgt.

Die Graphen zeigen, wie Amazon in immer mehr Kategorien für immer mehr Versandkunden zu einem Einkaufort geworden ist.

Das gilt übrigens auch für Mode, wo Amazon noch ganz am Anfang steht. Der Konzern ist denkbar pragmatisch – wenn es für die Skalierung des Modeangebots andere Werbeformate braucht, dann ist es eben so. Kein Wunder, dass inzwischen regelmäßig Mode-Flyer gedruckt werden.

Diese Zahlen sind in der aktuellen Debatte um selektiven Vertrieb einerseits, Bestpreis-Verpflichtungen andererseits von großer Bedeutung. Unsere Quartalszahlen zeigen, dass von allen reinen Online-Umsätzen ein wesentlicher Teil auf „Plattformen“ entfällt und eben nicht auf einzelne Pureplayer Onlineshops. Damit unterstreichen unsere Befragungen den Effekt, den Alexander Graf auf kassenzone.de immer wieder beschrieben hat: die „Marktplatzisierung“ des Onlinehandels, die mit Shopware einerseits und dem angeschlossenen Dropshipping-Konzept Bepado andererseits eine systemische Lösung gefunden hat. Relevanz durch Sortimentstiefe und auch größtmögliche Breite in der Nische.

So weit so gut oder schlecht. Man könnte den Eindruck gewinnen, dass es bald kein Leben mehr außerhalb von Amazon geben kann.

Aber dann ist mir die letzte Zeile unserer Befragungen aufgefallen. Wir lassen uns im Rahmen der Umfrage auch immer die Namen der Shops nennen, in denen der letzte Kauf stattgefunden hat. Dadurch können wir schöne und ausgesprochen detaillierte Hitlisten von Marktdurchdringungen einzelner Anbieter bis auf die Kategorie-Ebene abbilden.

Im steilen Wachstum der "sonstigen" Händler zeigt sich der Online-Gründerboom. Der Trend setzt sich 2013 weiter wachsend fort. Es ist der Longtail des E-Commerce.

Es gibt eine einzige Nennung, die NOCH STEILER anwächst als Amazon:

„Sonstige“

Die Sonstigen sind diejenigen Händler, die per se zu selten genannt werden, um noch auf der Liste aufzutauchen. In Summe aber ist heute das Vertrauen der Konsumenten so weit, dass auch kleinere Shops für mehr als jeden dritten Onlineeinkauf genannt werden. Das sind dann übrigens häufig Shops, bei denen unsere Prüfungen zeigen, dass sie auf Plattformen wie Rakuten laufen, aber tatsächlich als eigenständige Händler wahrgenommen werden. Happy Commerce in der Praxis, um mit Hiroshi Mikitani zu sprechen.

Die Grafik ist, genau genommen, nicht mehr als eine Wasserstandsmeldung aus dem Mahlstrom, der gerade den Einzelhandel umwälzt. Wer früher mal Top-Anbieter war, ist in der Bedeutung am Markt bald nur noch ein relativ kleines Licht – verglichen mit Amazon überhaupt, aber auch mit anderen Newcomern und Online-Categorykillern in anderen Kategorien. Der Mittelstand existiert zwar noch, aber die ehemals mittelgroßen Unternehmen werden auf der einen Seite von den Amazon und Zalando, Zooplus, Reuter, auf der anderen Seite von vielen kleinen Händlern in die Zange genommen.

Die Folgerung lautet aber auch, dass die stationären Händler auf die Kraft ihrer „Marke“, die im Straßenbild bekannt ist, nicht allzu viel geben dürfen. Dem Kunden ist die Marke im Web egal – das Angebot muss stimmen. Die dgroup macht völlig zurecht den Unterschied zwischen „Best Effort“ und „Best in Class“. Die lauwarmen Multichannel-Versuche der Vergangenheit, weil man sich nicht an die Prozesse herantraut, sind ersteres. Geldverschwendung. Oder sagen wir mal: Mitlaufen, aber eben auf niedrigstem Niveau, während die Kernumsätze erodieren.

Um den Sprung aus den „Sonstigen“ in die Relevanz zu schaffen, sind entschiedene Investitionen nötig. Sonst droht tatsächlich die Konsolidierung auf allen Kanälen, weil die stationären Umsätze nicht mehr hinreichen, die Onlineumsätze noch nicht und auf Sicht auch die Rückgänge nicht kompensieren können.

Darum geht es auf unserem „etailment Summit 2.013“ um die Prozesse, die aufgrund und mithilfe des Internet umgestaltet werden müssen. Seien Sie vom 5.-7. November in Berlin dabei!

Martin Gross-AlbenhausenPermalinkKommentare 2
Tags: marktanteile, e-commerce, marktplätze, plattform-commerce, onlinehandel
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In den Schuhen des Kunden laufen (2): RFM revisited

verfasst von Martin Groß-Albenhausen am 31.5.2013

Sind wir Händler heute eigentlich noch Herren oder Knechte der technischen Prozesse? Die Frage stelle ich mir, wenn ich das Kundenerlebnis im sogenannten „Multichannel“-Handel ansehe. Ich stelle gleich einen Fall aus dem wirklichen Leben vor, an keiner Stelle dazuerfunden. (Und nein, es handelt sich nicht um meine Frau ;-).)

Eine Kundin erreicht bei einem vertikal organisierten Mode-Anbieter mit Onlineshop und stationären Einheiten (mittleres Preissegment) den sogenannten Platin-Status, der einen regelmäßigen Netto-Umsatz (nach Retouren) von mehr als 1000 Euro p.a. voraussetzt. Die Kundin besitzt auch eine Kundenkarte, die sie regelmäßig einsetzt. Für die bei bestimmten Bestellgrenzen ausgelobten Rabattgutscheine hat sie aktiv die Zusendung eines Online-Codes erbeten.

Eine Kundin, wie wir sie alle gerne haben. Nun aber gibt es Probleme:

  • Der Anbieter verweigert der Kundin seit einem Quartal die Bestellung im Onlineshop, da ihre Retourenquote die im System hinterlegte Maximalgrenze überschritten hat.

  • Die Kundin weicht als absolut Marken-loyale Käuferin notgedrungen und trotz des Aufwandes, mit mehreren Kindern und Mann dafür aus dem Umland in die Stadt fahren zu müssen (nur dort ist ein akzeptabel breites Angebot der Marke verfügbar), auf die stationären Filialen aus.

  • Sie wählt weiterhin bevorzugt die Filialen des vertikalen Anbieters und nicht seine Shop-in-Shops auf Plattformen und bei dritten Händlern, um den Platin-Status nicht zu verlieren.

Der Händler hat also mit seinem System erfolgreich agiert. Die Kundin bleibt der Marke treu und nimmt aufgrund des Loyalty-Programms die zusätzliche Mühe und Kosten auf sich. Es hakt allerdings an Details:

Mit dem Status aus stationären Einkäufen erhält sie die verbundenen Gutscheine, die ihr weiterhin als Online-Codes zugesendet werden. Eine Bestellung aus diesem Guthaben ist aber nicht mehr möglich, da der Händler wegen der systemischen Sperrung der Kundin keine Online-Orders mehr akzeptiert. Eine Einlösung der Online-Codes in den Filialen wiederum scheitert an den Kassensystemen.

Das ist nun freilich ein typisches, schmutziges, aber relativ – RELATIV ! – einfach zu lösendes Problem. Es genügt, nachzujustieren und künftig die Gutscheine stationär einlösbar zu machen oder behelfsweise dort via Terminal in Store-Gutscheine aus dem Karten“guthaben“ zu verwandeln. Dies ist nur eine Frage der Zeit, es gibt hier in den letzten Monaten jede Menge neue Ansätze, bei denen auch innovative Payment-Lösungen integriert werden.

Unser Multichannel-Anbieter hat also klare Vorteile. Nach RFM-Kriterien hätte ein klassischer Versandhändler die Kundin entweder weiter verlustreich (?) bedienen müssen, weil ihre Bestellfrequenz (Frequency = F), das Letztkaufdatum (Recency = R) und auch der Bestellwert bzw. Bon-Höhe (Monetary Value = M) sie im obersten Kundensegment ansiedeln. Oder er hätte eine Kostenbetrachtung angelegt und auf den unrentablen (?) Umsatz verzichtet, indem er die Anzahl der Werbeanstöße reduziert hätte.

Lob des Multichannel: Der zusätzliche Kanal rettet den Kundenumsatz UND erhöht die Profitabilität.

Aber nicht so schnell. Ob die Kundin angesichts der begrenzteren stationären Auswahl und des Anfahrts-Aufwandes ihren Kundenwert und –status erhalten kann, ist noch nicht sicher. Recency und Frequency werden als wesentliche Kriterien geschwächt und so schon rein technisch der Wert gemindert. Die Strategie des Händlers und vermeintliche Chance Multichannel kann so zu einer Falle werden: Der „Customer Lifetime Value“ sinkt. Eine Sortimentsregel lautet, dass selektive Addition sich positiv auf den Kundenwert auswirkt, ein Entzug von Angebot hingegen auch die Ausgaben in den noch zugänglichen Warenbereichen negativ beeinflusst.

Verstärkt wird dieser Effekt dadurch, dass die Kundin Mode der Marke teilweise nicht mehr direkt, sondern bei dritten erwirbt. Dieser Margenverlust müsste zusätzlich gegen den Retourenmalus der Kundin aufgerechnet werden.

Eine Betrachtung aus Sicht der Retourengründe zeigt zudem folgende Effekte:

Der Händler rät im Onlineshop dazu, wegen der abweichenden Passformen Auswahlbestellungen vorzunehmen.

Die Retouren werden wieder in den Versand übernommen. Allerdings hakt es bei der Qualitätssicherung und regelmäßig wird auch Ware mit Gebrauchsspuren verschickt, die wiederum einen Retourengrund ausmachen.

Die Marketingsteuerung berücksichtigt nicht, dass regelmäßige pauschale Preis-Aktionen („20 % auf alle XYZ“) mit den gerade im Rücksende-Zeitfenster liegenden Bestellungen zusammentreffen. Dies ist ein Problem speziell bei Kunden mit hoher Kauffrequenz und führt zu höheren Retouren und folgenden Neubestellungen.

Die Kundin handelt also aus ihrer Wahrnehmung korrekt, wenn sie Waren zurückschickt. Sie nimmt sich als loyale, hochwertige Kundin wahr, was ihr aufgrund der Bedingungen des Kartenprogramms auch attestiert wird.

Dem naiven Glauben, 1+1 ergebe im Multichannel 3,5, muss man leider entgegenhalten: 1+1 kann 0,8 ergeben, wenn der zusätzliche Kanal schlecht gemanagt und in einer übergreifenden Betrachtung nicht Kundenwert und Kundenprofitabilität exakt erfasst wird. Dass Kunden mehrere Kanäle nutzen können, heißt noch lange nicht, dass sie sie auch mit gleicher Intensität nutzen wollen, zumal wenn die Kanäle im Sortiment unterschiedlich agieren müssen. Was wäre, wenn die Kundin im Laden nicht vorhandene Ware dann dort online ordern möchte. Wie wird das Personal erklären, dass dies nicht möglich ist, auch wenn sie dort gerade für mehrere hundert Euro eingekauft hat?

Der etailment Summit diskutiert Lösungsmodelle und Geschäftsprozesse im Multichannel-Handel. Seien Sie dabei! Bis 15. Juli gibt es Frühbucherrabatte. bvh-Mitglieder erhalten Sonderkonditionen.

Martin Gross-AlbenhausenPermalinkKommentare 0
Tags: multichannel, mode, onlinehandel, e-commerce, rfm, kundenwert, customer lifetime value
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