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Zentrales Lager - dezentrale Logistik?

verfasst von Martin Groß-Albenhausen am 30.8.2013
Wie sehen Prozesse aus, die zentrale Disposition und Bevorratung (die das Web verlangt) mit den logistischen Vorteilen kundennaher Läger verbinden könnten? (Foto: Metasonic)

Drei Kurzmeldungen der vergangenen Wochen geben mir zu denken:

  • • Laut unseren aktuellen Quartalszahlen, haben im zweiten Quartal knapp 10 % der Befragten bei Unternehmen online bestellt, die aus dem stationären Handel kommen. Bei Internet Pureplayern abseits der Online-Marketplaces waren es gut 13 Prozent – ein Vorsprung von weniger als 5 Prozent.
  • • Der Paketdienst DPD hat sich an unserem Preferred Business Partner Tiramizoo (Same Day Delivery) beteiligt.
  • • MyTaxi will künftig den Nutzern die Möglichkeit geben, Warenlieferungen zum Kunden zu bringen.

Über die Perspektiven der Same Day-Delivery habe ich gar nicht weiter räsonniert: das werden die Kunden entscheiden. Sicher wird es einen Teil geben, die Ware taggleich haben wollen, und dafür Mehrkosten in Kauf nehmen. Allerdings ist das reine Angebot der SDD keine Lösung für die zentralen Probleme, die stationäre Händler mit dem Web haben; speziell hinsichtlich der Sortimentsführung und Daten-Exzellenz. Beide sind nun einmal elementar, um ein substantielles Online-Geschäft zu entwickeln.

Nun stelle ich mir die Frage:

  • Wenn einerseits die gut skalierenden Onlineshops hoch effiziente zentralisierte Logistik nutzen, die taggleiche Lieferung nicht unbedingt ermöglicht,
  • wenn andererseits die stationären Händler nur in Ausnahmefällen rentable Onlineshops skalieren können (jenseits sprungfixer Kostenpositionen),
  • wenn zudem ohnehin zu viel Ware im Markt ist und die Bevorratungszwänge einerseits (Relevanz sinkt mit mangelnder Lieferfähigkeit) und die gewollte Verknappung durch die Marken andererseits den Handel berühren,
  • und wenn schließlich für viele Onlinehändler angesichts der Preistransparenz reine Handelsware nicht mehr genügt, Eigenmarken aber erst eine breitere Nachfrage erreichen müssen, um in den Suchmaschinen wiederum gut zu funktionieren,
  • ist es dann nicht an der Zeit, mal über „distribuierte“ Logistik nachzudenken?

Einen solchen Ansatz hat exemplarisch die Beratung Dr. Thomas und Partner mit dem Gaxsys-System entwickelt. Das Modell an sich ist schon ein paar Jahre im Markt und hat einige Nutzer; allerdings fokussiert es momentan stark auf Marken und stationäre Händler. Der Onlinehandel ist nicht im Fokus.

Gaxsys lässt statt Ware Daten reisen: Marken, die per se eine hohe Online-Sichtbarkeit haben, lassen die Ware, die im Onlineshop der Marke selbst gekauft wurde, von den verbundenen Händlern liefern. Dahinter liegt ein Bidding-System, das zunächst den am nächsten gelegenen angeschlossenen Händlern den Auftrag zu einem bestimmten Preis anbietet. Wenn der Händler die Ware vorrätig hat und mit den Konditionen einverstanden ist, verkauft er die Ware sozusagen der Marke zurück und erhält gleichzeitig den Auftrag.

Die Kundenbeziehung bleibt zwischen Marke und Endverbraucher, die Abwicklung inklusive Retouren aber erfolgt über den stationären Händler, der somit den Umsatz bewahrt. Das System hat einige Haken und Ösen, aber es ist ein schlüssiger Ansatz für Marken und stationäre Händler.

Was aber ist mit dem Onlinehandel? Ein großer Teil des Traffics geht ja nicht direkt zu den Marken oder direkt zu den stationären Händlern, sondern in die Shops von E-Commerce-Playern. Wie könnte eine Lösung für sie aussehen?

Im Prinzip gibt es keinen Grund, dass der Onlinehändler nicht selbst in ähnlicher Weise als Großhändler die stationären Kollegen kooperativ nutzen kann. Sicher, das ist eine Frage der Marge. Aber für den Onlinehändler steht auf dem Spiel, Relevanz immer dann zu verlieren, wenn lokale oder zeitkritische Lieferungen für den Kunden wichtig werden. Eigenmarken wiederum werden in der Fläche präsent und ziehen sukzessive eine eigene Nachfrage. Umgekehrt können die stationären Händler bestimmte online relevante Marken beziehen und obendrein – was „normale“ Großhändler nicht liefern – auch Kunden darüber generieren. Für die lokale Optimierung erhalten sie vom Onliner (weil es dessen Kerngeschäft ist) für das Web optimierte Produktdaten.

Im Ansatz bringen Portale wie KeenOn von Otto schon solche Funktionalitäten; und auch der inzwischen eingestellte „Brand Marketplace“ zitra.com hätte sich dahin entwickeln können. Damit das Konzept fliegt, müssen die Onlinehändler aber mehr bieten als Restware: Die Chance liegt darin, den stationären Kollegen kurzfristige aktuelle Sortimentsoptimierung aufgrund der Online-Nachfragetrends zu ermöglichen. Es geht darum, gemeinsam das Internet in die stationären Prozesse zu bringen. Eine Kooperationsleistung, die sonst nur die wenigen echten Multichannel-Händler erreichen können - und auch nur dann, wenn sie online nicht "best effort", sondern"best in class" sind. Mal ehrlich: wie viele fallen einem da ein?

"Komm mal wieder runter, Grobi, das kann doch gar nicht funktionieren. Der Onliner verdient immer mehr an der Ware, die er selbst verkauft, und wird sich doch keine Konkurrenz heranzüchten. Außerdem wird er in der eigenen Logistik auf Nachfrage disponieren, solange er keinen Einblick in die ggf. bei Partnern verfügbaren Bestände hat. Was bringen überhaupt viele verteilte Lagerorte, wenn dadurch Sendungsteilungen verursacht werden? Und was die Marken dazu sagen, steht noch auf einem ganz anderen Blatt…"

Alles richtig. Aber dagegen steht für mich, dass immer mehr Nachfrage primär ins Web verlagert wird und dort immer öfter – inzwischen in bald jedem zweiten Fall! – dem dominanten Online-Marktplatz anheim fällt. Konkurrierende Ware, entsprechende Disposition und Sendungsteilungen sind dort Alltag – und der Kunde akzeptiert es. Ob die Marken wirklich den Marketplaces auf ewig gram bleiben, bezweifele ich stark. Dass der Verzicht auf die Preisparität an der Größe des Marktplatzes etwas ändern wird, ist angesichts der bereits bestehenden Abhängigkeiten kaum vorstellbar. Und dass der Konsument vermeintliche Beschäftigungsskandale mit Abwanderung gestraft hätte, geht aus unseren Zahlen eben nicht hervor.

Können wir es uns da wirklich noch leisten, alte Prozesse zu verteidigen?

Wer mit uns über solche Logistik- und IT-getriebenen Innovationen und die passenden Prozesse weiter nachdenken möchte, und zwar ganz praktisch, kann das auf dem etailment Summit machen. Dort geht es um genau solche Handelslösungen, die nicht „gegen“ das Internet, sondern mit diesem entwickelt werden. Jetzt anmelden!

 

 

Martin Gross-AlbenhausenPermalinkKommentare 0
Tags: tiramizoo, mytaxi, same day delivery, marktplätze, stationärer handel, multichannel, logistik
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Warum der Handel prekär bleibt

verfasst von Martin Groß-Albenhausen am 23.8.2013

Mir geht ein Satz mit Bart nicht aus dem Sinn, der Bill Gates zugeschrieben wird. „Wir brauchen keine Banken, wir brauchen Banking.“ Der Satz ist schon über 15 Jahre alt, stammt also aus der Frühzeit des Electronic Commerce. Seitdem hat sich das Online-Banking durchgesetzt, und trotz aller Sorgen beim hypersensiblen Thema Geld und Internet sehe ich keinen Trend zurück zur klassischen Filialbank.

Wir brauchen keine Reisebüros, wir nutzen Buchungsservices. Wir brauchen keine Plattenläden, wir laden Files auf Musik-Plattformen. Wir brauchen keine Konzertkassen, wir kaufen Tickets bei Eventim & Co. Wir lesen keine Zeitungen, wir saugen Qualitäts-Informationen. Wir brauchen keine Universitäten und Hörsäle, wir lernen und studieren, dezentral, nach unseren zeitlichen und räumlichen Möglichkeiten.

Brauchen wir noch Läden? Und: Brauchen wir noch Onlineshops?

Der Handel bzw. der Händler zieht seine Daseinsberechtigung nicht aus dem Geschäft an der Hauptstraße, sondern aus den Leistungen, die er im Distributionssystem zwischen Hersteller und Abnehmer erbringt. Das ist Basiswissen der BWL. Die Spanne, aus der der Händler seinen Gewinn zieht, ergibt sich dabei aus einem Mix von vermutlich einigen hundert Mikrofunktionen bzw. -Leistungen, die er für Hersteller und Kunden erbringt. Sie rechtfertigen einerseits die Marge, andererseits den mehr oder weniger elastischen VK, den er erzielen kann. Ende der Vorlesung.

Es gibt eine sehr aussagekräftige Matrix für die Felder, in denen der Händler sich auszeichnen konnte – und die durch das Internet besser und vor allem auch neben und ohne ihn erbracht werden können. Sie findet sich in einem der Standardwerke für Handelsbetriebslehre.

aus: Müller-Hagedorn/Toporowski/Zielke, Der Handel. Grundlagen - Management - Strategien. Stuttgart 2012, Seite 32

In der Vergangenheit bewegte sich die „Macht“ immer zwischen Herstellern und Händlern, mal zu Gunsten des einen, mal des anderen. Solange der Händler die erste und wichtigste und zuweilen einzige Informations- und Beschaffungsquelle für den Kunden war, hatte er die Gatekeeper-Funktion. Je mehr vergleichbare Güter es gab, um so mehr konnte der Händler für den Platz im Regal verlangen.

Dass der Handel elementare Funktionen im Distributionssystem einnimmt – etwa durch die Bündelung von Warenmengen, um wieder Platz und Kapital beim Hersteller zu schaffen – steht außer Frage. Nur: diese Funktion ist lediglich ein Element für die Margenbildung. Was Sorge bereiten muss ist, wie viele Bausteine des Handelsbetriebes mittlerweile anderweitig erbracht werden.

Dabei werden Leistungen entbündelt wie nie zuvor. Dies betrifft eigentlich jeden der „Ströme“ und in der Matrix fast jeden raum-zeitlichen Aspekt des Handels. Nicht nur aus der Sicht der Hersteller, auch aus der der Konsumenten, die ohnehin heute viel Produkt-orientierter einkaufen.

  • • Der Mehrwert der Beratung sinkt mit dem Vorwissen der Kunden.
  • • Die Markenwahrnehmung erfolgt auf vielen Kanälen – das haben zuerst die Medien lernen müssen und machtlos zugesehen, wie Budgets umgeschichtet wurden. Die Karte „Auflage“ sticht nicht mehr wie früher.
  • • Angeschrieben wird vielleicht noch, aber eher beim Payment-Anbieter als beim Händler.
  • • Die Sortimentsbildung übernehmen häufig engagierte Redakteure oder Nutzer in Blogs oder Plattformen allein auf Basis der Produktdaten, und das vielfältiger und personalisierter als die flächenmäßig begrenzten Einzelhändler. Es sei denn, sie sortimentieren online anders oder haben die unbestrittene Selektions-Kompetenz. Aber wer hat die heute noch unangefochten?

 Damit wird der „Händler“ zukünftig ein prekärer Agent im Distributionssystem bleiben. Wenn die Margen erodieren und gleichzeitig die Erwartung an Service wächst, bleiben nur bessere Prozesse und Skaleneffekte. Margenerhöhung durch mehr Effizienz verbunden mit Wachstum durch Verdrängung.

Welche Strategien hat der Handel, um seine Rolle im Wandel zu behaupten? Diese Frage treibt uns auf dem etailment-Summit im anspruchsvollen, interaktiven Programm. Hier geht es zur Programm-Übersicht!

Martin Gross-AlbenhausenPermalinkKommentare 0
Tags: distributionssystem, handel, e-commerce, strategie
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Selektive Vertriebsvereinbarungen - ein (stumpfes) Schwert gegen Amazon

verfasst von Martin Groß-Albenhausen am 8.8.2013

Ob Möbel oder Mode oder Sportartikel oder Kosmetika: Selektive Vertriebsmodelle sind kein neuer Hut. Aktuell werden Sie allerdings als Hebel der Hersteller gegen Preisverhau und Entwertung durch E-Commerce im Allgemeinen und Online-Marktplätze im Besonderen gehandelt. Die stationären Händler nehmen sie positiv auf, mit einem etwas skeptischen Blick allerdings auf die eigenen Aktivitäten der Marken im Internet. Derzeit bewegt dies vor allem den Sport- und Outdoor-Markt: ASICS, adidas, Deuter, LOWA, Mammut, sie alle verbieten oder erschweren den Absatz über „offene“ Plattformen. Das Thema bebt und buzzt, zuletzt auf der OUTDOOR-Messe im Juli.

Nun bin ich ein ausgewiesener Fan von Spezialversendern, oder besser noch: interaktiven Facheinzelhändlern. Ob sie nun Bleistifte verkaufen, Kakteen, Elektronika oder eben Sportartikel. Und da ich weiß, wie viel Aufwand in die Entwicklung guter Beratung im Handel – auch und gerade im Internet – fließt, ist eine Förderung solcher Exzellenz der kleinen Spezialisten nicht zu verachten. Sind aber die derzeit diskutierten Maßnahmen darauf ausgerichtet, solche Unternehmen gezielt im Web und letztlich auch stationär zu unterstützen?

Vordergründig geht es beim selektiven Vertrieb um die Sorge der Marken (und vieler stationärer Händler) vor Imageverlust, Preisverhau und Beratungsklau. Weniger laut ausgesprochen geht es m.E. auch und gerade um die Rückgewinnung von Kontrolle. Die Umwälzung im Einzelhandel hat die alten Mechanismen ausgehebelt und erzeugt, was Günter Weigl von Adidas als „Overselling“ bezeichnet: Es ist zu viel Ware im Markt, weil mehr Händler mehr Ware bestellen, um in mehr Kanälen eine stagnierende Nachfrage zu bedienen. Durch den Ausschluss bestimmter Vertriebswege wird die Angebotsmenge im Handel reduziert.

„Wenn wir ehrlich sind, war der Abverkauf über offene Onlinemarktplätze ein praktischer Kanal, um Altware loszuwerden. Früher war das der klassische Schlussverkauf auf der Fläche. Allerdings hat dieser Abverkauf im Internet derartige Dimensionen angenommen, die nicht mehr tolerierbar sind. Es hilft keinem Beteiligten auf Dauer, wenn Ware online verhökert wird. Unser Ansatz ist ein anderer: Wir wollen in Partnerschaft mit dem Handel erreichen, dass keine Übermengen mehr entstehen.

Zugleich heben einige Marken die Mindest-Abnahmemengen an, um „Cherry-Picking“ zu vermeiden – und gehen ganz offen davon aus, bis zu einem Viertel der bisherigen Vertriebspartner auszulisten. Diese Maßnahmen sollen den Facheinzelhandel stärken, nicht nur stationär. Den Weg dorthin erläutert Weigl für sein Unternehmen so: Adidas berechnet für Händler das mögliche Potential auf Grundlage der Filialen bzw. Verkaufsfläche, dem Adidas-Sortimentsanteil und der Handelsspanne. Dadurch errechnet sich „ein Korridor, in dem sich nach unserer Einschätzung angemessene Ordermengen bewegen können“. Wer darüber hinaus ordert, steht im Verdacht, die Ware unkontrolliert zu tendenziell günstigeren Preisen in den Markt zu geben (Graumarkt).

Hier wird es meines Erachtens bedenklich. Ich weiß nicht, ob und in welcher Weise Hersteller demgegenüber die Online-Verkaufsfläche berechnen: die Werbeinvestitionen, die Links des Händlers, seinen Pagerank in Bezug auf Marke und Sortimentsdetails (Laufschuhe o.ä.)? Oder werden diese Parameter ignoriert? In jedem Fall fehlt in der Diskussion jeder Bezug auf Conversion-Faktoren wie „Lieferfähigkeit“, die z.B. durch höhere Bevorratung erreicht wird.

Anders gesagt: Wenn ein durchschnittlicher stationärer Händler mit der normalen Bestückung aufgrund der Ladenflächen ins Netz geht, muss er zwangsläufig ans obere Limit, sonst wäre er häufig online mangels Lieferfähigkeit nicht konkurrenzfähig. Wie passt das mit knapperer Bestückung zusammen? Mindestens darauf müssen die Marken eine Antwort geben.

Oder nehmen wir den Ratschlag, den die Verbundgruppe Intersport kleinen Händlern gibt, die aufgrund von höheren Mindestabnahmemengen im Rahmen des selektiven Vertriebs eine Marke nicht mehr führen können – es sei denn sie nutzen den zusätzlichen Abverkauf über Markplätze: Auf die Marke verzichten (TextilWirtschaft 29/2013, S. 44). Das wiederum führt nach den Spielregeln der Suchmaschinen-Ökonomie gleichfalls zu einer geringeren Relevanz und macht es für den kleinen Händler noch schwerer, seine teure Beratungsleistung online und auf der Fläche hereinzuverdienen.

Wie stark die Einflussnahme der Marken gehen kann, zeigt die Fenix-Gruppe. Wer deren Marke Fjällräven verkaufen will, braucht einen Laden. Und nicht nur das: „Um ein gewisses Maß an Beratung zu gewährleisten und die Produkte unserer Marken richtig darzustellen, verlangen wir das Vorhandensein eines realen Ladengeschäfts für den Verkauf. Dessen Absatz muss in einem angemessenen Verhältnis zum Absatz online stehen“, so Alex Koska, Vice President Global Sales der Fenix Outdoor AB, im Interview mit dem Sport&Mode-Magazin. Alibi-Outlets gelten also nicht.

Nicht alle Marken gehen so weit. Der Verkaufsleiter der Outdoor-Marke Lowa, Matthias Wanner, hält nichts davon, ein stationäres Geschäft zur Voraussetzung für die Belieferung zu machen. Ähnlich sieht es die Oberalp Group (Salewa), die die Transparenz des Internet akzeptiert und neue Richtlinien für die Zusammenarbeit im digitalen Handel erarbeitet.

Selektiven Vertrieb, der das Warenangebot im Internet zugunsten der stationären Händler einschränken soll, halte ich für eine Sackgasse, wenn so die Sichtbarkeit der Händler reduziert wird. Dieser Ansatz ignoriert die massiven Veränderungen in der Customer Journey, die nun einmal im Web beginnt und vom Händler verlangt, dort präsent zu sein.

In vielen Fällen ist es sogar fatal, krampfhaft mit „Multichannel“ zu argumentieren, oder –noch schlimmer – die Kunden mit solchen Instrumenten in tradiert-rechenbare und kontrollierbare Kanäle lenken zu wollen. Der Kunde wählt seinen Einkaufsort, und dass es in vielen Fällen Amazon ist, hat zunächst nichts mit dem Preis zu tun, sondern mit dem Gesamtpaket. Fragwürdig sind Amazons Preis-Klauseln, aber dieses Verhältnis von Amazon und den Marktplatz-Teilnehmern wird von selektiven Vertriebsmechanismen nicht tangiert.

Gute Beratung, das müssen die Marken akzeptieren, erfolgt für immer mehr Kunden durch den Kunden, und nicht mehr ausschließlich durch den Berater im Laden. Nicht mehr die Marken-treue Schulung und Beratung auf Grundlage des im Laden verfügbaren Sortiments ist glaubwürdig, sondern für viele eher die – scheinbar – neutrale detaillierte Kundenbewertung.

Das ist kein Argument gegen selektiven Vertrieb an sich. Aber wenn schon Selektion, dann nicht nach Vertriebsweg, sondern nach Qualität und Performance. Heißt:

  • Wie und mit welchen Daten unterstütze ich die Händler am besten, dass sie auch im Internet durch Exzellenz brillieren? HD-Daten im Shop als ein Element hochwertiger Markenpräsentation, wie z.B. Runners Point sie online bietet, kosten Geld.
  • Welche Logistikleistungen biete ich, damit Händler mit geringerem Risiko die nötige Sichtbarkeit qua Lieferfähigkeit erhalten?
  • Welche Services ermöglichen Verbundgruppen, einschließlich Zahlungsabwicklung?

Damit sind wir wieder bei einem meiner Lieblingsthemen: Der Datenbasis, die den Händlern zur Verfügung gestellt wird. Und der Daten, die zur besseren Steuerung an die Hersteller zurückgespielt werden. Im ersten Fall geht es um Daten-Harmonisierung als differenzierende Leistung für Spezialisten und spezialisierte Marktplätze. Mit einem haben die Markenhersteller nach meinem Eindruck recht: Technisch und optisch mögen die Aggregatoren etwas hermachen. Aber im Detail herrscht dort oft Kraut und Rüben bei den Produktdaten. Konsistenz ist aber die Basis guter Beratung im Internet. Initiativen wie „Trusted Source of Data“ unseres Preferred Business Partners GS1 kommen ja nicht aus heiterem Himmel.

Im anderen Fall geht es darum, gemeinsam mit den starken Online- und Multichannelhändlern zu agieren. Um noch einmal Weigl zu zitieren:

„Das A und O ist nach meiner Meinung aber, dass wir den Datenfluss zwischen Marken und Handel verbessern, so dass Bestellungen auf gesicherter Abverkaufserfahrung erfolgen. Und somit die Wahrscheinlichkeit steigt, dass der Händler die georderte Ware auch schnell verkaufen kann.“

Das ist nichts anderes als die alte Formel des Category Management. Da sind wir wieder bei dem Thema, das ich vor einigen Monaten hier aufgeworfen habe. Und weil der größte Teil der Einkaufsvorgänge heute online startet, wie unzählige Studien beweisen, würden Adidas und die anderen Markenhersteller die Datenbasis verkleinern, wenn das Internet und die Plattformen nicht immer stärker einbezogen wird.

In Japan übrigens ist Adidas selbst auf der stärksten Verkaufsplattform Rakuten mit eigenen Shops für Adidas und Reebok aktiv. In anderen Branchen sprechen Markenhersteller auch hierzulande die Bedeutung der Marktplätze offen aus. So Marek Sandrock von Philips Consumer Lifestyle in der aktuellen Ausgabe der InternetWorld Business (16/13):

„Amazon ist das Google der Produktsuche geworden. 50-60 Prozent aller Produktsuchen beginnen hier. Damit ist Amazon für uns eine Markenplattform, eine Informationsplattform und auch eine Controlling-Plattform, weil wir sehr viele Daten einsehen können, die bei Amazon stattfinden.“

Ich zweifele daher, ob selektive Vertriebsvereinbarungen dem stationären Handel auf Dauer helfen. Nur bessere Online-Peformance wird die Rolle der Händler im Kräfte-Parallelogramm von Handel, Marken, Marktplätzen und Kunden stärken.

Der selektive Vertrieb ist ein zentrales Thema auf dem etailment Summit 2.013. U.a. werden wir darüber mit Michael Rupp, dem CEO von Jack Wolfskin, sprechen. Über die Strategie von Philips hören Sie mehr von Marek Sandrock. Jetzt anmelden unter www.etailment-summit.de!

Martin Gross-AlbenhausenPermalinkKommentare 0
Tags: selektiver vertrieb, onlinehandel, stationärer handel, marken, outdoor, beratung, verbundgruppen
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